曾经有一个很有名的段子，大致意思就是说在汽车尚未出现的马车时代，你去做消费者调研，只会得到这样的答案：我需要一匹更快的马，而不会得到：我需要汽车。因为对于消费者来说，他从来没有看到过汽车，怎么可能回答你需要汽车呢？这个段子，似乎充分说明了，创新，尤其是颠覆式创新、破坏性创新是不可能通过需求调研出来的。
不过，拿这个段子说事可能是有些问题的。说的人没有搞清楚一点，到底什么叫需求。
在“我需要一匹更快的马”这句话里，其实“更快”才是需求，而“马”只是一个…嗯…解决方案。消费者在这句话里不仅提出了需求，而且还提出了他能想到的“解决方案”。现在，你到底是要满足他的需求？还是满足他的解决方案？
创新大致有两种，一种叫所谓的“微创新”，微创新干的事都是满足“解决方案”，比如说，用一种更好的方式来训练马，让它跑得更快。而颠覆式创新干的事是满足“需求”，比如说，发明一台汽车，让人们可以有更快的交通工具。在我看来，微创新与颠覆式创新的根本分界线，就在这里。
颠覆式创新的要点在于由供给者提出一个全新的解决方案来满足用户的需求，而不是用户自己想到过的解决方案（只是限于用户的资源，ta无法自行制造生产满足自己而已）。其实这件事有很大的风险，风险点在于：要说服用户抛弃固有的解决方案，接受一种全新的你自己创造出来的解决方案。这一步没有做好，颠覆式创新就会失败。
炮制一个概念是非常重要的，概念其实就是做这样一件事：我这种解决方案优于你以前使用的任何一种解决方案。但由于是一个非常新的作为用户从来没有想到过的解决方案，它面临的风险在于用户会很怀疑这种方式是否“完美”。比如说，推荐一匹跑得更快的马，这依然是用户思维中的定式，没有什么不能接受的，唯一不能接受的其实说穿了就是这匹马的价格会更高。但推荐一台汽车，天，这个玩意儿能驾驭吗？会不会有什么不确定风险？它能像一匹马那样为我服务上若干年吗？
颠覆式创新有时候需要渐进式创新（微创新）帮忙，因为用户也需要一步一步接受。比如苹果的三大手持i系列产品，它的路径是这样的：iPod到iPhone到iPad。iPod是一个音乐播放器，这个产品的成功意味着用户通过iTunes来购买一个无形产品（iPod里就是音乐）是可行的，而且也证明了一个类似无形产品的虚拟销售商店是可行的，但它不是没有铺垫，它的铺垫就是MP3播放器比随身磁带机CD机更值得拥有。
iPhone，乔布斯在介绍它的时候，其实也用了铺垫，他把它称为一个大屏可触摸的iPod加上一个Phone再加上一个互联网沟通物件（internet communication device）。在那次演讲中，他嘲笑了一通当时世面上的智能手机之难用，夸耀了一通自家的iPhone。本质上而言，早期的智能手机之所以市场不大，无非就是作为一种解决方案，用户不能接受罢了。从中我们可以看到，之所以苹果会如此强调易用性以至于连iPhone都没有说明书，就是在于一项颠覆式创新作为一种全新的解决方案，如果还需要用户苦苦学习，用户的惯性会让他们抛弃这种方式——这一点，在信息时代刚刚开启时还不至于如此，而在今天，则特别明显。
如果只是读数据的话，估计没有任何证据会显示智能手机有着广阔的前景——诺基亚搞这个搞了很多年，市场依然不大。这并非代表着用户不接受智能手机，他们只是不能接受诺基亚的解决方案。而诺基亚在功能手机上巨大的利益也不会让它使尽琢磨用户的真正需求是什么，它可能只是被销售数据糊弄了一把，以为没有需求。殊不知其实真正的核心问题是：需求存在，解决方案不对。
我原来一向的立场是，需求是被炮制出来的，是商家通过概念炮制生生催生出来的。但我后来慢慢改正了这个观点。人说到底是一种欲壑难填的动物，作为一种物种，它的需求无边无际。真正被炮制出来的是解决方案，只不过有些解决方案失败了，沦落为无人问津的产品。有些解决方案大获成功，于是人们说：它们满足了我们的需求。
洞察需求，其实就是分辨这样一句话“更快的马”中，究竟马是需求？还是更快是需求？
—— 商业价值 供稿 ——
